Digitaliseringsprocessen i byggebranchen medfører en lang række organisatoriske ændringer i branchens virksomheder. Det er vigtigt, at ledelsen følger disse helt til dørs og forankrer dem i medarbejdernes kompetencer – ellers kan indsatsen meget vel risikere at falde til jorden.

Af Henrik Malmgreen

Selv den bedste hammer er ikke nogen garanti mod skæve søm, hvis ikke den, der svinger redskabet, ved, hvordan sømmet skal slås korrekt i. Ikke alle udfordringer er søm, og derfor skal værktøjskassen også rumme andre værktøjer. Men uanset hvilke værktøjer og redskaber, man arbejder med, handler det om viden, kompetence samt ikke mindst motivation og engagement. Også når det gælder digitaliseringsprocessen i den danske byggebranche.

”Der er tale om en stor forandringsproces, så hvis ikke ledelsen i en virksomhed sørger for at understøtte forandringen helt ud til den enkelte medarbejder, er indsatsen ofte spildt. Undersøgelser viser, at blot 30 pct. af ændringer i en organisation får den ønskede effekt, og det skyldes ofte menneskelige faktorer. Altså at ledelsen ganske enkelt har glemt at få medarbejderne ordentligt involveret i processen”.

”Implementering af ændringer indebærer altid en risiko for, at den enkelte medarbejder enten frygter at blive overflødig eller frygter, at ledelsen indfører ændringerne, fordi den opfatter ham eller hende som inkompetent. Derfor er det vigtigt, at ændringerne er rodfæstet helt ud til den enkelte medarbejder med respekt for dennes kompetencer”,
Andreas Lindemann, partner i Promentum.

Rationelle og irrationelle dynamikker

Det siger Andreas Lindemann, partner i Promentum, der blandt andet arbejder med strategi og implementering. Han har bred erfaring fra dansk erhvervsliv, men har også mere end 10 års erfaring specifikt fra byggebranchen, lige som han har en bog på vej om, hvordan man håndterer organisatoriske ændringer i netop denne branche. En branche, der set med de historiske briller på er kendt for at være en kende konservativ.

I hans optik er der grundlæggende dog ikke den helt store forskel på de forskellige brancher, når det gælder, hvorledes man implementerer nye forretningsgange. En proces, der er præget af såvel rationelle som irrationelle dynamikker i organisationen. Set fra ledelsens synspunkt er det rationelt at implementere nye arbejdsgange, der skal optimere workflowet, men set fra medarbejderens synspunkt er det langt fra sikkert, det giver mening.

Tænk stort men start gerne i det små

”Man kan ikke generelt sige, at en virksomheds medarbejdere er modstandere af nye tiltag, men ofte mødes andres ideer med en vis portion skepsis. Derfor er det essentielt, at den enkelte medarbejder forstår formålet med ændringerne samt ikke mindst de arbejdsgange, hvor de vil slå igennem. Involvering utrolig vigtig. Det nytter ikke noget at presse en forgyldt plan ned over hovedet på medarbejderne”, siger Andreas Lindemann videre.

Han understreger, at der ikke er noget galt i at tænke stort – bare man starter småt. Samtidig skal ledelsen være klar over, at implementering af organisatoriske ændringer kan tage år, og samtidig skal den også være klar over, at det ikke er nok blot at sende budskabet ud i organisationen. Der skal tænkes procesorienteret således, at den enkelte medarbejder bliver overbevist om, at ændringerne rent faktisk giver mening.

”Der er efterhånden så mange forskellige platforme og muligheder i spil, lige som nye projekter konstant byder på nye metoder at arbejde på. Skåret meget firkantet ud i pap er der alt for mange flueben at tage stilling til, så alfa og omega for digitaliseringsprocessen er, at den gør tingene lettere – både for den enkelte medarbejder og for virksomheden, der helst ikke skal drukne i unødig administration”,
Simon Andreas Arnbjerg, Chefspecialist, Digital Lead i Arkitema.

Resultater og relationer går hånd i hånd

”Implementering af ændringer indebærer altid en risiko for, at den enkelte medarbejder enten frygter at blive overflødig eller frygter, at ledelsen indfører ændringerne, fordi den opfatter ham eller hende som inkompetent. Derfor er det vigtigt, at ændringerne er rodfæstet helt ud til den enkelte medarbejder med respekt for dennes kompetencer”, uddyber Andreas Lindemann, idet han føjer til, at det er vigtigt at have fokus på, at resultater og relationer går hånd i hånd.

Især i byggebranchen, hvor man på tværs af hele værdikæden skal arbejde sammen i den forholdsvis lange tid, et byggeprojekt tager. Ikke mindst her er det vigtigt at de involverede i et projekt – såvel internt som eksternt – føler, at ændrede processer giver mening og kommer til udtryk gennem det, som Andreas Lindemann kalder for relationel koordinering, nemlig i form af koordinering af arbejdsrelationer gennem fælles mål, delt viden og gensidig respekt.

Der er en risiko for digital mætning

Simon Andreas Arnbjerg, der er Chefspecialist, Digital Lead i Arkitema, påpeger imidlertid, at der er strategisk forskel på, hvorledes man introducerer forandringer, der har langsigtede konsekvenser for en virksomheds organisation, og forandringer, der knytter sig til de enkelte projekter. Der er imidlertid en fællesnævner, nemlig kommunikation, hvilket er en vigtig opgave for ledelsen i virksomheden. I hans optik er der nemlig risiko for det, han kalder digital mætning, hvis ikke forandringerne sker konstant i et naturligt flow og uden stress.

”Der er efterhånden så mange forskellige platforme og muligheder i spil, lige som nye projekter konstant byder på nye metoder at arbejde på. Skåret meget firkantet ud i pap er der alt for mange flueben at tage stilling til, så alfa og omega for digitaliseringsprocessen er, at den gør tingene lettere – både for den enkelte medarbejder og for virksomheden, der helst ikke skal drukne i unødig administration”, siger Simon Andreas Arnbjerg.

”Når en organisation fortager store ændringer i de processer og værktøjer, alle har arbejdet med gennem 20 måske 30 år, er det vigtigt, at alle kan sig selv i denne forandring. Mennesker har en naturlig modstand mod forandringer, og f.eks. er der store kompetencer og viden hos “den gamle garde” som fortsat skal være en del af byggeprojekterne – også selvom det ikke nødvendigvis er denne medarbejdergruppe der sidder med de nyeste værktøjer og 3D-modeller”.
Tore Hvidegaard, administrerende direktør fra 3dbyggeri danmark.

Skal rumme en konkret gevinst

Han føjer til, at det er vigtigt, at medarbejderne kan se en konkret gevinst i at skulle ændre på kendte arbejdsrutiner, så på det punkt er han meget enig med Andreas Lindemann, der fremhæver vigtigheden af motivation og engagement. Derfor handler det i hans optik heller ikke om at digitalisere for digitaliseringens skyld, men om at digitalisere for processernes skyld, lige som det er vigtigt at få sat ord på tingene samt have en dialog omkring fordele og ulemper.

”Jeg tror endvidere, det er vigtigt, at der bliver højere grad af konsistens i forbindelse med, hvordan der arbejdes på de enkelte projekter. Det kan ikke nytte noget, at man hele tiden skifter platform eller metode, men det betyder ligeledes, at der også skal være højere grad af digital konsistens på tværs af værdikæden, således at alle er på samme niveau og er med på projekterne lige fra start”, slutter Simon Andreas Arnbjerg.

Alle skal engageres i processen

”Når en organisation fortager store ændringer i de processer og værktøjer, alle har arbejdet med gennem 20 måske 30 år, er det vigtigt, at alle kan sig selv i denne forandring. Mennesker har en naturlig modstand mod forandringer, og f.eks. er der store kompetencer og viden hos “den gamle garde” som fortsat skal være en del af byggeprojekterne – også selvom det ikke nødvendigvis er denne medarbejdergruppe der sidder med de nyeste værktøjer og 3D-modeller”.

Det siger administrerende direktør Tore Hvidegaard fra 3dbyggeri danmark. Han understreger, at alle medarbejdere skal kunne se sig selv i forandringsprocessen og forstå, at de fortsat er en vigtig del af udviklingen. Lykkes dette, får man vendt en gruppe, der ofte er reaktiv, til et aktiv, hvilket igen gør implementeringen lettere, da alle føler de er en del af fremtidsvisionerne for virksomheden, mener Tore Hvidegaard.