3dbygggeri taler ofte med dygtige samarbejdspartnere og kollegaer om, hvad der skal til, for at få de bedste processer og resultater – digitalt såvel som mellemmenneskeligt. Vi kalder det relevant vidensdeling og stiller det til rådighed for alle, der er interesserede. 

Forandring fryder ikke altid. Selv i sammenhænge hvor man ser forandringer som positive, skaber det ofte modstand, når forandringerne skal føres ud i livet. Anne Mette Skovsen, partner og konsulent hos Modus+, arbejder med at skabe bedre samarbejder og kompetenceudvikling i virksomheder og i byggesprojekter. 3dbyggeri har mødt hende til en samtale om, hvorfor forandring ofte møder modstand, og hvad man kan gøre ved det.

Af Katrine Sekjær 

De fleste kender følelsen af at have taget en beslutning om at ændre en vane til det bedre, være motiveret til at skabe forandring, smøge ærmerne op, for derefter at smøge dem langsomt ned igen og falde tilbage i det, man plejer at gøre. Det er nemt at se, at det ville være en god forandring at gå tidligere i seng, være på forkant med arbejdsopgaver, og prioritere sociale relationer både privat og professionelt. Selvom det er indlysende positivt, er det for mange alligevel nemmere at lade være.

“I forhold til rutinen og det med at ændre vaner, der er den menneskelige hjerne indrettet til at spare på energien, helt grundlæggende. Vi er jo dyr, så vi skal spare på energien. Der er en forsker, der hedder Daniel Kahneman, der er den første ikke-økonom, der har gået Nobelprisen i økonomi. Han er psykolog og har skrevet bogen ‘Thinking fast and slow’, hvor han beskriver hjernens system 1 og system 2,” siger Anne Mette Skovsen, partner og konsulent hos Modus+, der til daglig arbejder med kulturforandring i organisationer og projekter i byggebranchen.

I brancher med stort pres er forandring endnu sværere

Ifølge Kahneman er system 1 hurtigt, intuitivt og følelsesdrevet, mens system 2 er langsomt, rationelt og logisk. Det har betydning for hvordan valg træffes i både vores professionelle og private liv.

“System 1 er hurtigt, to plus to er fire, mens system 2 kræver energi af vores tankevirksomhed. Vi har en begrænset mængde energi, og vores krop er indrettet til at udføre vanereaktioner. Derfor gør vi, som vi plejer. Hver gang vi skal ud og gøre noget nyt, skal vi trække på den begrænsede energi, vi har til rådighed,” siger Anne Mette Skovsen.

“I byggebranchen er folk ofte pressede. Når man er presset, er det næsten naturligt at det, at gøre tingene anderledes, ofte er ekstra besværligt. Eller man er kommet lidt på bagkant, og man har lidt mistet overblikket. Og samtidig arbejder vi hele tiden i byggebranchen med den der ‘risiko-pulje’ eller skyld, der handler om, ‘er det dig eller mig, der skal betale for det her, når vi er færdige?’. Så der er rigtig mange rammebetingelser i byggebranchen, der gør, at vi er gode til at gøre, som vi plejer,”siger Anne Mette Skovsen.

Kompetente professionelle har det svært på udebane 

“Rådgivere i byggebranchen, for eksempel ingenører og arkitekter, de er allesammen dygtige. Når de mødes i et fællesskab, hvor man skal arbejde sammen og hvor der skal ske noget nyt, så skal man pludselig sige, ‘det kender jeg ikke’ eller ‘det kan jeg ikke finde ud af.’ Det er svært, når en del af mit DNA er, at jeg er dygtig til mit fag. Det er ikke rart for os, der ser os selv som dygtige,”siger Anne Mette Skovsen med et smil på læben og tilføjer, at det også er en faktor, der forklarer, hvorfor det er svært at  gøre noget anderledes. 

Alligevel er hun en af dem, der har held med at skabe forandring til det bedre for mange aktører i byggebranchen. Hun understreger, at der ikke er et quick fix, men en indsats der skal integreres lidt ad gangen, og hvor man skal medregne både psykologiske og strukturelle faktorer.

“Vi er gode til de forandringer, vi selv vælger. Hvis man tænker,’det er min idé,’ så vil man godt bruge ekstra energi på det. Men hvis man er presset, og der kommer en chef og siger,’nu skal du gøre det anderledes’, så tænker man, at det skal man simpelthen ikke, og at det kan godt være, det er en god idé, men ikke lige nu, i morgen eller om en måned måske,” siger Anne Mette Skovsen. 

Modstand på 3 niveauer

Når nye arbejdsgange eller teknologier skal rulles ud i byggebranchen, støder ledelsen ofte på modstand. Anne Mette Skovsen nævner den anerkendte forandringsrådgiver og ledelseskonsulent, Rick Maurers model over forandringsmodstand som et brugbart værktøj til at forstå og håndtere de barrierer, der opstår. 

Modellen opdeler medarbejdernes modreaktioner i tre niveauer, som kræver vidt forskellige ledelsesgreb. Niveau 1 har overskriften ‘Jeg forstår det ikke’ og handler om rationel modstand. Den bunder i mangel på information eller uklare data. Løsningen er at skabe klar formidling af forandringens formål. 

Niveau 2 handler om emotionel modstand, altså ‘Jeg kan ikke lide det.’ Her skyldes modstanden en følelse af usikkerhed, frygt for tab af kontrol eller irritation over ændrede rutiner. Her virker logiske argumenter ikke. Hvis en ledelse vil skabe forandring her, skal de i stedet lytte aktivt og involvere medarbejderne for at skabe tryghed. Først der, kan forandring tage afsæt.

Niveau 3 handler om relationen mellem afsender og modtager af budskabet om forandring og har overskriften ‘Jeg har ikke tillid til dig.’ Modstanden handler her hverken om projektet eller opgaven, men om manglende tillid til afsenderen – for eksempel ledelsen eller en ekstern rådgiver. Her, forklarer Anne Mette Skovsen, skal der arbejdes målrettet på at opbygge tillid eller bringe andre troværdige kulturbærere i spil.

Ved at identificere, hvilket niveau modstanden befinder sig på, kan ledere i byggeriet sætte ind med den rette kommunikation frem for at tale forbi medarbejderne.

Del Den Store Forandring op i konkrete, mindre ændringer

Et af problemerne ved de forandringer, man ikke selv er kommet frem til, er, at de ofte virker diffuse for én. Det kræver ekstra energi at forstå både, hvad forandringen indebærer og hvordan de skal udføres. Derfor skal man gøre det konkret, forståeligt og overskueligt for sine medarbejdere eller samarbejdspartnere, når man vil skabe forandringer:

“Hvad er det jeg skal gøre anderledes helt konkret? Hvad skal jeg holde op med, og hvad skal jeg gøre af nyt? Forandringer bliver derfor stoppet af, at det er uklart, hvad man skal gøre.”

Hvad end modstanden er på niveau 1,2 eller 3 i en organisation eller hos den enkelte medarbejder, kræver det en indsats at imødegå den og finde konstruktive løsninger, forklarer Anne Mette Skovsen:

“Derfor handler forandringer ekstremt meget om kommunikation og om at forstå de mennesker, der skal gøre noget anderledes.”

Kommunikation skal skabe en vigtighed, der motiverer modtageren til selv at vælge forandringen til – det skal være vigtigt for individet at gøre det, det er ikke nok, at det er vigtigt for organisationen, understreger hun. 

Derfor kommer man ikke langt med  at udarbejde en strategi, en arbejdsplan og lave en præsentation af det, hvis ikke man grundlæggende har sat sig ind i, hvem medarbejderne er, og hvad der er vigtigt for dem i deres arbejde til hverdag.

“Og så skal man også stedet for at have den der kaskade-implementering, vi laver i organisationer, ‘nu skal vi allesammen …’, så skal vi måske starte med nogle af dem, hvor ændringerne ikke ligger så langt fra dem. Hvis man starter med tre-fire medarbejdere, så får man skabt en kernegruppe, som synes, det er en god idé. Så kan man skabe en kultur omkring det og give den gruppe nogle hjælpeværktøjer, som gør det muligt for dem at dele det med deres kollegaer,” siger Anne Mette Skovsen og tilføjer, at det sætter forandringsprocessen næsten umærkeligt igang.

Det er altid dejligt at få hjælp af gode kollegaer til at få arbejdet gjort lidt nemmere, og pludselig er man motiveret for at gøre det på den nye måde – uden at have brugt ekstremt meget energi eller vilje på det – for man er allerede godt igang. Uden modstand.

Dette er artikel 1 af 2 , der handler om kultur-forandring i byggeprocesser. Find artikel 2 på 3dbyggeris hjemmeside: http://blog.3dbyggeri.dk/